„Wir zeigen Engpässe in Lieferketten auf“

Wie sehr hat Sie das jüngste Veto einiger Länder – auch von Österreich – gegen die EU-Lieferketten-Richtlinie überrascht?

Peter Klimek: Dass es vor allem durch das Drängen Deutschlands noch einmal verschoben wurde, hat mich schon überrascht, da es auf europäischer Ebene eher unüblich ist, wenn etwas schon so weit fortgeschritten ist. 

Stimmen die Einwände von Unternehmerseite, dass die EU-Pläne in der Praxis nicht umsetzbar wären?

Es waren sicher Ineffizienzen enthalten, die man gescheiter hätte machen können. Konkret zum Beispiel der Ansatz, dass man Überprüfungen auf einzelne Lieferbeziehungen konzentriert. Ein derartiges Monitoringsystem ist angesichts der Strukturen, die moderne Lieferkettennetzwerke haben, notwendigerweise lückenhaft oder ineffizient. 

Wie würde ein besseres Modell aussehen?

Besser wäre es, wenn man es mit Listen macht, wo festgelegt werden kann, welche Unternehmen zum Beispiel gar keinen Marktzugang erhalten sollen. Eine Alternative zu Negativ-Listen wären Positiv-Listen, für die man als Grundlage Kriterien definiert, beispielsweise einen europäischen Standort. Wichtig wäre jedenfalls, die unzähligen Überprüfungen zu bündeln, damit nicht jedes einzelne Unternehmen mit seinem eigenen Fragenkatalog an jeden Zulieferer herantreten muss.

Fehlt die systemische Gesamtbetrachtung?

Ja, denn wenn man die aktuell besten Datensätze hernimmt, stellt sich heraus, dass durchschnittlich ein Unternehmen 30 Lieferbeziehungen hat. Die Richtlinie sieht, polemisch formuliert, ein bisschen nach einem Festessen für Beratungsunternehmen aus, da damit ein großer Zertifizierungsmarkt geschaffen werden würde, wo dann jedes Unternehmen seine eigenen Lieferkettenbewertungen anbietet.

Hat ein kleines Land wie Österreich überhaupt Alternativen zu Abhängigkeiten? 

Europa insgesamt ist ein ressourcen- und rohstoffarmer Kontinent. Ohne Abhängigkeiten wird es da nicht gehen. Man kann sie aber smarter managen, indem man beispielsweise strategische und kritische Güter besser kennt und stärker diversifiziert. Dazu kommen ein Subventionswettlauf mit anderen Regionen, die teilweise viel mehr Geld in die Hand nehmen, sowie die geopolitische Dimension – wer Freund oder Feind ist, ändert sich mitunter schnell. Es ist also keine einfache Ausgangssituation für Europa. Ganz schwarz darf man das Bild aber auch nicht malen. Wir haben in allen Bereichen erhebliche Stärken und Unternehmen, die am Weltmarkt ganz vorne mitspielen. Es ist also nicht gesagt, dass wir bei all den Transformationsprozessen als Verlierer aussteigen müssen. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müsste man Stärkefelder identifizieren und ausbauen. Das sollte man in Österreich und Europa forcieren.

Aber Diversifizierung und das Bekenntnis zu Near-shoring kosten meist mehr – wie kann das auf einem preisgetriebenen globalen Markt funktionieren?

Die letzten Jahrzehnte haben gezeigt, dass die Globalisierung in Wahrheit eine Konzentrierung war – einfache Verarbeitungsschritte haben sich auf immer weniger Standorte in Billiglohnländern konzentriert, wo man Skaleneffekte generieren kann. Man wird diese Entwicklung nicht vollständig rückabwickeln können, aber gerade wenn es um kritische Güter und strategische Abhängigkeiten geht, sollten auch andere Faktoren zählen als nur ökonomische Interessen, wo man möglichst billig etwas hernimmt und herstellt.

Systeme geraten durch Klimawandel langfristig und durch Kriege und Krisen kurzfristig aus dem Lot. Wie kann da Resilienz gelingen?

Der erste Schritt wäre, dass man seine Abhängigkeiten überhaupt kennt. So kann man frühzeitig erkennen, ob etwas für Unternehmen in einer gewissen Region relevant ist. Was heißt es für ein Unternehmen in der Steiermark, wenn ein Schiff im Suezkanal steckenbleibt? Wenn man das schnell erkennen und beantworten kann, gewinnt man Reaktionszeit für entsprechende Gegenmaßnahmen. Derartige Zusammenhänge und weitreichende Verknüpfungen in Lieferketten wollen wir an unserem neuen Forschungsinstitut analysieren und relevante Daten liefern, damit beispielsweise Engpässe früh erkannt und richtige strategische Entscheidungen getroffen werden. 

Aus Ihrer Erfahrung mit dem Umgang der Gesellschaft mit Corona: Sind wir ausreichend schnell lernfähig?

Man darf die adaptiven Fähigkeiten eines Systems nicht unterschätzen. Die Welt hat ja schon viele Veränderungen durchgemacht und ist bis heute nicht untergegangen. Es liegt aber in der Natur der Sache, dass es in jeder Krise und bei jeder Veränderung Gewinner und Verlierer gibt. Da sollte man danach trachten, dass man häufiger auf der Gewinnerseite steht. Dafür muss man eine schwierige Situation als Gelegenheit begreifen, vorhandene Stärken und Fähigkeiten zu nutzen, die einen in eine gute Ausgangsposition bringen.